2020年专升本绩效管理-第二章第一节学习课程-能力素质模型及其应用
院校：安徽理工大学继续教育
发布时间：2019-11-08 14:47:31
三、能力素质模型及其应用
(一)胜任特征的结构研究
1973年,哈佛大学的著名心理学家麦克利兰发表了题为《测量胜任特征而不是智力)的文章,掀起了人们对胜任特征研究的热潮。胜任特征的研究可以概括为差异心理学研究教育和行为学研究、工业与组织心理学研究这三种主要途径和方法。其中工业与组织心理学研究关注个体差异对绩效的影响、工作中的行为及其评价标准。该类研究通常花费大量时间进行工作分析和工作评价,并编制工作说明书和工作规范。
目前,人们对胜任特征的界定主要有以下两种:
1.胜任特征是个体的潜在特征
这种观点强调,胜任特征是个体的潜在特征,它与一定工作或情景中的、效标参照的,有效或优异绩效有因果关系。其中，“潜在特征”指胜任特征是一个人个性中深层和持久的部分,显示了行为和思维方式,能够预测多种情景或工作中的行为;“有因果关系”指胜任特征引起和预测行为及绩效;“效标参照”指胜任特征实际上预测表现优异者和表现一般者,就像按照特定标准测量一样。根据这种观点,胜任特征可以分为五个种类或层次,由低到高为:动机(个体想要的东西) .特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致的反应)、自我概念(个体的态度、价值观或自我形象),知识(个体所拥有的特定领城的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为)和技能(完成特定生理或心理任务的能力)。其中，知识和技能胜任特征是可以看见的相对较为表层的个人特征,而自我概念、特质和动机等胜任特征则是个体较为隐蔽,深层和中心的部分。该观点认为,所有的个体特征,不论是生理的还是心理的,也不论是潜在的还是外显的,只要能将绩效优异者和绩效一般者区分开,都可以界定为胜任特征。
2.胜任特征是个体的行为
目前，英国的人力资源实践中普遍认为胜任特征是“保证一个人胜任工作的、外显行为的维度",如“努力取得结果”、“深刻理解”和“对他人的观点敏感”等。弗莱彻(Fletcher,1993)指 出,维度是指一类行为,这些行为是具体的、可以观察到的、能证实的.并能可靠地和合乎逻辑地归为- -类,如“敏感”、“主动”、“分析”等。从行为上界定胜任特征,提供了一个将胜任特征与特质和动机分开的机会,可以将胜任特征(行为)看做是特定情景下对知识、技能、态度和动机等的具体运用，有利于人们对胜任特征准确理解和统一认识。
此外，还有人将个体的特征和行为等同对待,认为胜任特征是指个体的一组行为、知识、思维过程和态度,它们在达到所确定的、基本或高绩效标准的工作过程中表现出来。持该观点的人将概括水平不同或有因果关系的特征和行为放在一起,使我们更加难以理解胜任特征的确切内涵。基于以上思考,我们给胜任特征的定义是:胜任特征是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征( behavioralcharacteristics).这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。
(二)胜任特征模型的构建
胜任特征模型(competencymodel)就是优异地完成某--特定职位要求的-些特征的结合。从企业角度来看,胜任特征模型是推进企业核心能力构建和进行组织变革.建立高绩效文化的有效推进器;有利于企业进行人力资源盘点,明晰目前能力储备与未来要求的差距;有助于建立了一套标杆参照体系,帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工;便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展;建立能力发展阶梯,便于企业内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
1.胜任特征模型的构成要素
由于人们对胜任特征的界定不同,构成胜任特征模型的要素不同,得到的胜任特征模型的差别较大。针对具体工作职位的胜任特征模型,会因组织、职位类别职位水平不同而不同。这样的胜任特征模型受情景限制较大,不适合推广使用。所以,人们通常都是建立-般(或通用)胜任特征模型。.斯宾塞和H.斯宾塞(SpencerandSpencer)总结了他们20年中研究胜任特征的成果,提出了五个通用胜任特征模型,包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员.管理人员和企业家,每一个模型都由十多个不同的胜任特征组成。其中,企业家的胜任特征模型包括以下胜任特征:①成就,如主动性、捕捉机遇、坚持性信息搜寻,关注质量,守信.关注效率;②思维和问题解决,如系统计划、问题解决;③个人成熟.如自信、具有专长、自学;④影响,如说服.运用影响策略;⑤指导和控制,如果断.监控:⑥体贴他人,如诚实,关注员工福利、关系建立,发展员工。
2.建立胜任特征模型的方法
斯宾襄等人的研究发现,行为事件访谈法( behavior event interview) 在胜任特征要素的揭示上更为有效。他们基于多年的研究成果,发展了一套较为完善的访谈程序和编码方法。运用行为事件访谈法建立胜任特征模型的具体步骤包括:
第一,确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标,如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标,可以采取让上级、同事.下属和客户提名的方法。
第二,选择效标样本,即根据已确定的绩效标准,选择优秀组和普通组,也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
第三,获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈(BEI)、专家小组、360度评定.问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
第四,分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
第五,验证胜任特征模型。一般可采用以下三种方法来验证胜任特征模型:①选取第二个效标样本,再次用行为事件访谈法来收集数据,分析建立的胜任特征模型能否区分第二个效标样本(分析员事先不知道谁是优秀组或普通组),即考察“交叉效度”;②根据胜任特征模型编制评价工具,来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征,考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异,即考察“构念效度”;③使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔,或运用胜任特征模型进行培训,然后跟踪这些人,考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
(三)胜任特征和人力资源管理
胜任特征模型是一系列人力资源管理与开发技术(如招聘、选拔、培训与开发.绩效管理、新酬管理等)的重要基础.
1.基于胜任力的选任机制
科学招聘要根据拟应聘岗位胜任特征模型,对包括性格态度,价值观、行为方武等在内的能力特征和技能进行评估,预测应聘者在该应聘岗位的未来表现,做出是否录用的决策。选择过程中经常采用心理测验,情景模拟等评价中心技术.
2.基于胜任力的绩效管理
公司使用评价中心或基于胜任力的360度评估等方式,对员工的能力素质进行评估，了解员工的能力状态,并分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，为员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤,从而在工作中不断改变自身的行为,取得个人和公司期望的绩效成果。
3.基于胜任力的培训设计
企业以胜任特征模型为基础,分析员工的素质和能力特点、知识水平等不足,有针对性地开发培训课程。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质,提高员工的绩效。
4.以能力为基础的薪酬体系
随着组织结构弹性化和扁平化,工作小组或团队将成为组织结构的基本单位。相应地,薪酬体系将经历以职位为基础到以个人能力为基础的变化,对具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如,对于从事结构化工作、能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作、能力结构不稳定、潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分。
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