天津医科大学函授函授人力资源管理学习课程-第四章案例讨论

院校:长安大学研究生培训 发布时间:2020-02-29 10:39:20

    案例讨论
    中国水利电力物资有限公司的部门绩效管理历史沿革:
    中国水利电力物资有限公司的前身是1955年成立的燃料工业部供应司,后历经了水利电力部供应司、水电部物资局、能源部物资局、电力部物资局等溜变,1988年由国家行政机关改制成为企业,1998年根据《公司法)改制为有限十任公司,2002年电力体制改革将原国家电力公司的控股权划拨给中国大唐集团公司。公司现有员工472人,其中硕士及以上员工58人(博士2人、博士后1人、归国留学生2人),占12. 3%;本科及以上员工229人,占48. 5%;中级职称以上员工243人,占51. 5%。1995年列“中国的脊梁”国有企业500强第362位,1998年被首批认证为全国物资流通(综合经营)大型一类企业。公司性质为发电企业服务提供商,核心竞争能力是销售和服务,主要经营范围为国内贸易进出口、招标代理、监理、生产物资配送、工程物资管理和运输,没有通常意义上的生产环节。公司的质量方针是“创新、诚信、高效,以质量求生存,以服务求发展”。
    公司在历史上逐渐形成了承包制的事业部式管理架构一- 财务、人事、市场等权力事实上全部下放到各个经营部门,鼓励经营部门利用所有可能资源进行市场开拓。这种架构在一定历史时期确实使公司摆脱了生存窘境,但也出现了由外部市场竞争向内部资源竞争的副作用,并且经营部门林立导致公司层面的核心业务不突出,单纯以利润为导向的激励机制促使经营部门注重短期利益,忽视或难以投入资源进行长远发展;同时以包代管的副作用也显现出来,管理部门政令不通,仅仅维持基本的管理职能,预算管理形同虚设,预算松弛(或余缺)现象严重,考核评价与奖惩脱钩、流于形式。
    2004年公司确立了“一个平台、三个支柱、四个业务群”和把公司发展成为国内电力系统规模最大、最具实力的经营型、控股型现代物流集团的发展战略目标。根据发展战略规划,2005年上半年公司按照规范管理、优化资源配置的经营思路,将经营与管理部门进行了资源整合,明确了7个专业公司和8个管理部门:7个专业公司分别对应大物流供应链资源整合平台下的7个核心业务(生产物资、工程招标、管道、催交监造、现场物资管理、进出口和电力产品开发及代理);8个管理部门既考虑了与中国大唐集团公司各部门对口,也考虑了公司实际,初步建立了内部控制与外部协调相结合的风险防范体系。同时,公司收回了时务、资金、投责、研发与人力资源管理权,专业公司作为利润中心只保留了市场营销权,形成了集权制的事业部式管理模式。于是,一直简单以利润与计奖直接杜的的部门绩效管理模式需要重新建立方法和体系。绩效管理总体架构公司根据自身特点,将绩效管理置于紧控制和松控制之间的适当结合点上,将经营计划与目标管理相结合,将财务指标与非财务目标相结合,将市场化评价与内部化评价相结合,将结果评价与过程拉制相结合,使传统预算管理有机地融入部门绩效管理体系当中,形成了以客户为导向、以合同管理为主线、以经营责任为目标、以成本控制为重点、以信息化为基础、以绩效评价为中心的指导思想。有效地加强了管理深度和水平,避免了管理振荡。具体做法如下:
    第一,公司根据战略规划,聘请咨询公司完成了主要作业流程优化和岗位薪酬设计,实行了薪点制,明确了岗位职责、任职标准和基本待遇。
    第二,公司实行了部门绩效考核与员工绩效考核分离的两级评价体系。公司奖励分为季度奖、年终奖和总经理奖励基金。季度奖是对员工当期工作业绩的一种奖励,主要根据岗位薪点,结合员工季度绩效考核结果确定。考虑到历史沿革,年终奖最终还是确定以利润为基数进行分配。各专业公司由于业务性质的不同,根据市场开拓难度、利润实现难度、管理幅度、经营风险唯度、业务扶持度五个方面对所实现的利润进行调节后,结合部门绩效考核结果确定各专业公司奖金总额,再根据员工年度绩效考核结果对所属员工分配奖励;多管理部门则按照各专业公司平均薪点奖金结合部门绩效考核结果确定各管理怀门奖金总额,再根据员工年度绩效考核结果对所属员工分配奖励。总经理奖励基金用于奖励对公司有特殊贡献的员工或部门,或作为年终奖,调节基金。可以看出,奖励额度根据各管理部门和专业公司绩效考核情况进行了调整,且部门绩效考核与计奖各自独立,部门绩效考核不再考虑利润绝对值及超预的影响。总之,以利润为基数的年终奖和总经理奖励基金控制了正向激励,部绩效考核主要控制了负向激励。
    第三,部门绩效管理实施事前监控、事中监控和事后监控,并使流程透明化。
    1,事前监控
    采取自下而上与自上而下相结合、上下博弈、集权为主的预算管理模式,在定部门绩效考核指标时,确保公司的整体目标、工作任务能够完全予以落实,保各单位考核指标的科学性、合理性及可行性,确保公司整体战略目标的实,并经总经理办公会的审批,以签订责任书的形式下达,保证部门绩效考核的肃性。
    2.事中监控
    (1) 财务部门每月提供各单位考核指标的分口核算情况,并与年度考植北标目标值进行对比。
    (2)每季度结束后,各单位及时总结和回顾,并向公司经济活动分析会汇措考核指标完成情况,提出改进措施。
    (3)如发生外部市场环境的重大变化或自然灾害等不可抗力因素,总郎理办公会将审议有关单位指标调整申请及相关管理部门意见,进行考核指标调整。
    (4) 当实际业绩低于预期目标时,有关单位应及时向主管领导汇报,分析户生差距的原因,提出业绩改进计划和具体实施方案,并由相关管理部门存档、备案、跟踪、督办。
    3.事后监控
    年度考核工作结束后,将部门绩效考核结果予以公布。各单位对年度工作完成情况与年初确定的目标之间的差距进行分析,找出产生差距的根本原因,提出有效的改进措施。特别是考核评分排名最后的单位,必须写出详尽的整改损告,报主管领导审批通过,在下一年度工作中切实加以改进提高。指标体系绩效指标符合SMART原则:即具体性(Specific)、可量性(Measurable)、实现性( Attainable)、相关性(Relevant)、时效性(Time- based),还应具有可验性(Validity)和刚性( Rigidity):即指标必须通过他验,尽量不采用自举证明,尽量不保留多重解释和讨价还价的余地。公司参考BSC设定了指标体系,指标设定也借鉴了成本核算中“主要从细.次要从简、细而有用、简而有理”的原则。①财务效益指标:收入(根据不同业务性质分为销售收入和其他业务收入)、利润、费用利润率(对于管理部门为可控费用)。②现金流量指标:应收款项周转率、存货周转率。③客户导向型指标:合同额、客户满意率(对管理部门为部门满意率)。④内部流程指标:主要由违章记录进行监控及定量评价。⑤学习、创新与成长指标:在工作计划中作为定性评价指标出现。关于指标体系的说明:
    (1)财务效益指标和现金流量指标采用责任会计分口核算数据,合同额指标直接调用合同管理系统数据。
    (2)对专业公司不直接采用费用指标而采用费用利润率指标,主要因为高要消除利润超额因素的影响;不采用可控费用利润率指标,主要因为专业公司贾用中不可控因素所占比例很小,故简化处理。
    (3)公司现行的集权式管理模式决定了专业公司不对资产质量负责,因此偿债指标和成长性指标不直接出现在该指标体系中;而市场占有率指标由于电力行业内缺乏第三方独立统计数据,也没有纳入指标体系中。
    (4)客户满意率指标结合ISO 9001质量体系,由质量管理部门进行全客户覆盖独立调查,并聘请咨询公司复核;部门满意率也由质量管理部门对全公司各单位进行独立调查。客户满意率(或部门满意率)虽然表现为滞后指标,实际上为绩效驱动指标,对专业公司隐含着“以客户为关注焦点”的服务理念,对管理部门则要求在管理的同时增强沟通和服务的意识。
    (5)各管理部门监控其职权范围内的相关管理制度,在日常工作中记录有关单位违章情况,并按轻微、中等、严重三级分类界定违章性质,反馈相关单位督促改进,在部门绩效考核中赋以相应的权重进行累计。
    (6)工作计划完成情况的评价采用360度考核,包括主管评价、自评和互评。
    ①被评价人年初要制定较为详尽的工作计划,对工作计划中的各个项目设定初始权重,由相关管理部门根据公司发展战略及总体安排组织评议,上报总经理办公会批准后以签订责任书的形式下达。
    ②评价人根据被评价人年终工作总结的相应完成情况进行逐项匿名评分。
    ③评价人之间的评分权重依据价值工程理论中的强制确认法(FD法)从理解程度、公正程度和代表样本数三个方面定量测算。
    ④采用互评主要有以下目的:强制各单位了解各自业务特点及工作情况,增加协同能力,促进单位间沟通和网络化;宣传贯彻公司总体战略;代表BSC中的学习与成长层面。
    (7)指标之间的权重确定主要依据公司自身特点,也可参考FD法进行定量测算。
    (8)该指标体系不考虑加分因素,实际上只进行负向调节,是因为加分因素中可以量化的部分一般都隐含在利润中,难以量化且对公司发展有重大影响的部分在总经理奖励基金中予以考虑。
    (资料来源:赵玉新,颜英,郭红,胡红伟.部门绩效管理初探.《管理论坛)杂志网站,http://www. vemc. net/ forum/ magazine/read. php? id= 1243. )
    讨论题:
    1.结合案例谈部门绩效管理的流程。
    2.结合案例谈部门平衡计分卡指标体系的构建原则。
                                                                                     (本文原创:转载未经许可将追责)