绩效管理-第一章第一节学习课程-个人绩效理念的演变

院校:肇庆医学高等专科学校 发布时间:2019-11-08 14:37:36

   (三)个人绩效理念的演变
    个人绩效理念的演变经历了以下三个阶段,
    1.个人绩效理念的第一阶段
    个人绩效理念的第一阶段是将任务绩效等同于个人绩效。“职务绩效”(jobperformance)通常被看做是一种单一的测量,其内涵很少被明确说明。直到近十多年来,学界才试图明确界定绩效的内涵,主要存在两种观点:一种是伯纳丁(Bernardin)等人(1984)的定义。他们认为,绩效是在特定的时间范围内,在簿定工作职能、活动或行为的结果记录。这种定义将绩效同任务完成情况、产出、第果等同起来。这种观点被大多数研究者反对,在大量的理论研究和实践探索中,研究者们发现以任务完成或目标达到等结果作为绩效,会产生如下三方面的间题:①许多工作结果并不必然是员工的工作带来的,可能是其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果;②员工完成工作的机会并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关;③在公共部门,特别明显的一点是过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解组织的要求。对绩效的单一的定义忽视了一些对组织非常重要的过程因素和情境因素,而这些因素也会影响到组织的效率。
    随着研究的发展,研究者更倾向于将绩效界定为行为。墨菲(Murphy,1990)指出:“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境。”1993年,坎贝尔(Campbell)等人提出绩效是员工自己可以控制的与组织目标相关的行为。与这种定义相类似的绩效观点还包括:①绩效是多维的,没有单一的绩效测量,大多数背景下,与组织目标有关的工作行为有多种类型;②绩效是行为,并不必然是行为的结果;③这种行为必须是员工能够控制的。
    2.个人绩效理念的第二阶段
    个人绩效理念的第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。1993年,Borman 和Motowidlo在总结组织公民行为(OCB)(Organ,1983)、亲组织行为(POB)(Brief &Motowidlo,1986)及士兵效率模型(Borman,Motowidlo,Rose &Hanser,1985)等研究的基础上提出了任务绩效(task performance)和关系绩效(contextual performance)的概念。任务绩效是与工作任务效率有关的行为,是产品生产和技术维持活动,它的主要成分是工作效率;关系绩效是与工作任务间接相关的行为,是那些支持组织、社会和心理环境的活动,包括社会支持性的与激励性的人际关系行为和自主性行为(Borman,Motowidlo,1993)。
    任务绩效主要受任职者的经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。关系绩效是通过背景行为形成对任务活动和任务过程有催化作用的组织、社会以及心理背景,进而对组织有效性产生贡献(Borman,Motowidlo,1993)。关系绩效包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神以及对工作的非正式任务活动的自愿行为。关系绩效有五个具体表现:①为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力;②自愿做一些不属于自己职责范围内的工作;③助人与合作;④遵守组织的规定和程序;⑤赞同、支持和维护组织目标。简单地说,就是对他人的支持、对组织的支持和对工作的态度(Borman,Motowldlo,193)。
    关系绩效与任务绩效同样重要,并且至少在三个方面不同于任务绩效。首先,任务绩效对应的活动因工作而异,而关系绩效对应的活动不会因工作岗位夺化而变化太多。其次,任务绩效对应的活动与角色的联系紧密,而关系绩效对应的活动与角色的联系不是很紧密。最后,任务绩效更多取决于认知能力,而关系绩效更多取决于个性变量(Borman,Motowidlo,1997)。
    考勒曼(Coleman)和博曼(Bormon)区分出了27个关系绩效行为,将以往文献中所有提出的模型与讨论作为基础,最后整理成一个简单的整合模型来表征绩效行为的三个范畴:
   (1)人际关系的公民绩效。由组织中个体的利他行为构成,包括助人行为和与他人合作、协助或帮助合作者、社会参与、人际促进、利他行为以及文明礼貌。
   (2)组织公民绩效。由那些有利于组织的行为组成,包括遵守组织规则与章程,赞同、支持以及捍卫组织目标,与组织的价值观和政策相协调。在困难时期留在组织以及愿意对外代表组织,表现出忠诚、服从、运动员精神、公民品德以及责任感。
   (3)工作一任务责任感。由有利于工作或任务的行为构成,包括完成任务活动必需的持久的热情和额外的努力、自愿担负工作中非正式的任务活动、对组织改革的建议、创新精神以及承担额外责任、职责等。
    3.个人绩效理念的第三阶段
    个人绩效理念的第三阶段是提出适应性绩效,并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。由于经济全球化进程的加快及企业外部竞争的日趋白热化,变化和动态性成为现代组织的主要特征之一,这就要求员工经常面对不确定的工作情境、不断学习新的技术和方法以及创造性地解决问题。但博曼等人的绩效模型却忽视了个体对新任务和新要求的适应情况的描述。很多学者曾在个体、团队和组织水平上讨论过与不同情景相关的适应性(Hgen &Pulakos,1999),对这个概念经常采用不同的名词和定义。比如,赫斯基思(Hesketh)与尼尔(Neal)(1999)提出适应性绩效,墨菲与杰克逊(Jackson)(1999)讨论角色的灵活性,伦顿(London,1999)讨论过有关个人自斯(Allworth)等人(1997)提出有必要在任务及关系绩效的基础上增加活关注员工应对变化的适应性绩效解发(adaptive performance)成分,并通过实证研究证明了适应性绩效独立于任务绩效和关系绩效,适应性绩效、任务绩效和关系绩效的关系如图1-1适应性绩效是指适应性行为,即当工作要求和条件发生变化时,个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。适应性绩效包含八个维度:①创造性适应绩效,即个体能将复杂的事物和情景引向他们所期望的结果或创造性地提出解决问题的方法;②不确定适应绩效,即个体如何能够较容易地适应和解决情景的不可预测性质,如何能有效和平稳地转变角色,定位于新的需要,以及当环境存在不确定和模棱两可时,个体采取合理行动的程度;③适应性学习绩效,即学习完成工作和任务技能的新方法,为新的工作或职业生涯做准备的主动程度和速度;④人际适应绩效,包括展示人际的灵活性,为实现目标适应不同的人际类型,与新的团队、同事、顾客工作时表现出有效的人际适应行为,有效地预期和实现顾客的需要;⑤文化适应绩效,包括学习组织的语言、目标和价值观、历史和政治;⑥物理环境适应绩效,包括适应不同的环境因素,如噪音、不舒适的气候和困难的环境;⑦工作压力适应绩效,即对工作压力、工作时间、挫折的冷静处理;③紧急事件适应绩效,即处理危机和紧急情形的适应性。
    三层次绩效有着紧密的关系。企业绩效是企业存在的理由和目的。对企业绩效的界定和理解,决定着企业内部各级、各类人员对部门或团队绩效以及个人绩效的界定和理解。比如,企业高层片面看重财务指标或结果,那么部门主管、员工就会出现只重结果不重过程,长此以往,组织建设的工作就会荒废。部门绩效是企业绩效与员工绩效的联结点,它既来自于企业绩效的分解,又是员工个人绩效的分解源头。个人绩效是实现三层绩效的最后落脚点。企业绩效和部门绩效的实现,依赖于符合这两层绩效的个人绩效的实现。
                                                                                   (本文原创:转载未经许可将追责)