湖北科技学院函授金融学学习课程-并购的绩效

院校:湖北科技学院继续教育 发布时间:2020-03-21 10:01:19

    并购的绩效

    当然,也有一些投资银行并购行动是不成功的。对企业并购引起的后果应作全面客观的分析。企业实施并购后,容易对市场进行肆意操纵乃至最终形成完全垄断,弱化了竞争机制在资源配置中的杠杆作用,这在以竞争机制为基础的西方市场经济制度中往往是令人难以容忍的。同时,大企业并购后裁员将难以避免。美华银行与大通银行合并后使7.5万名雇员中的1.2万人面临失业威胁,美国第一商业银行兼并第一州际银行要裁员6000人,这对本已失业严重的西方国家产生更大打击,引发工会的激烈抗争,不利于宏观社会的稳定。此外,美国学者的一项研究表明,在20世纪70年代和80年代上半期,并购公司在并购行为后的3年内,平均利润率甚至下降了16%。并购行为有时还被经理人员借机用来增加收人和提高职业保障程度。富斯发现并购公司经理在台并后的两年里平均收人增加33%,而在没有并购活动发生的公司里,经理的平均收人只增加20%。

    有效购并的关键在于整合。购并绩效不佳乃至失败的关键原因主要与以下几方面有关:

    1.信息不对称。被购并企业本身可能并未上市,发起购并的企业如果要收购那些没有在证券市场上市的企业,信息的来源就比较有限,而且信息往往对目标方的弱点和隐患有意进行掩饰。理论上股东价值最大化实现的条件是资本市场无摩擦和信息充分透明,在这种不完备信息下的购并效果很可能与原先的设想不一致。

    2.并购动机不纯。有些并购是源于经理人员的非价值最大化动机。大型企业的股权- .般高度分散,股东对经理人员的控制较弱,因此公司经理人员实际上常常比股东更直接地影响到合并的决策。由于经理人员的收入往往与公司的规模正相关,经理人员容易产生并购冲动,尽管这可能对股东不利。

    3.过渡与融合不力。并购的效果在很大程度上取决于业务的整合、管理的协同及文化的融合等因素。如果这些问题处理不当,那么合并的“ 新价值”就无从产生。比如瑞t联合银行与美国的潘·韦伯投资银行合并之后,就面临着行业文化、地域文化以及公司文化的三重差异问题,当时很多投资者都对此表示了担心。