第二章 工程合同总体策划
第五节 工程项目合同体系的协调
从上述分析可见，业主为了实现工程总目标，必须签订设计、施工等主么同；承包商为了完成他的承包合同责任也必须订立许多分合同。这些合同从去上构成项目的合同体系，从微观上每个合同都定义并安排了一些工程活动，共固构成项目的实施过程。在这个合同体系中，相关的同级合同之间，以及主合同和分合同之间存在着复杂的关系，在国外人们又把这个合同体系称为合同网络。在工程项目中这个合同网络的建立和协调是十分重要的。要保证项目顺利实施，就必须对此作出周密的计划和安排。在实际工作中必须注意以下几个方面的协调，才能避免一些工程失误的出现。
1.工程和工作内容的完整性业主的所有合同确定的工程或工作范围应能涵盖项目的所有工作，即只要完成各个合同，就可实现项目总目标；承包商的各个分包合同与拟由自己完成的工程（或工作）一齐应能涵盖总承包合同责任。在工作内容上不应有缺陷或遗漏。在实际工程中，这种缺陷会带来设计的修改、新的附加工程、计划的修改、施工现场的停工、缓工，导致双方的争执。为了防止缺陷和遗漏，应做好如下工作：
（1）在招标前认真地进行总项目的系统分析，确定总项目的系统范围。
（2）系统地进行项目的结构分解，在详细的项目结构分解的基础上列出各个合同的工程量表。实质上，将整个项目任务分解成几个独立的合同，每个合同中又有一个完整的工程量表，这都是项目结构分解的结果。
（3）进行项目任务（各个合同或各个承包单位，或项目单元）之间的界面分析。划定各个界面上的工作责任、成本、工期、质量的定义。工程实践证明，许多遗漏和缺陷常常都发生在界面上。
2.技术上的协调
各合同只有在技术上协调，才能共同构成符合总目标的工程技术系统，具体包括以下内容。
（1）几个主合同之间设计标准的一致性，如土建、设备、材料、安装等应有统一的质量、技术标准和要求。各专业工程之间，如建筑、结构、水、电、通信之间应有很好的协调。在建设项目中建筑师常常作为技术协调的中心。
（2）分包合同必须按照总承包合同的条件订立，全面反映总合同相关内容。采购合同的技术要求必须符合承包合同中的技术规范。总包合同风险要反映在分包合同中，由相关的分包商承担。为了保证总承包合同不折不扣地完成，分包合同一般比总承包合同条款更为严格、周密和具体，对分包单位提出更为严格的要求，所以对分包商的风险更大。
（3）各合同所定义的专业工程之间应有明确的界面和合理的搭接。例如供应合同与运输合同，土建承包合同和安装合同，安装合同和设备供应合同之间存在责任界面和搭接。界面上的工作容易遗漏，容易产生争执。
3.价格上的协调
一般在总承包合同估价前，就应向各分包商（供应商）询价，或进行洽商，在分包报价的基础上考虑到管理费等因素，作为总包报价，所以分包报价水平常常又直接影响总包报价水平和竞争力。
（1）对大的分包（或供应)工程如果时间来得及，也应进行招标，通过竞争降低价格。
（2）作为总承包商，周围最好要有一批长期合作的分包商和供应商作为忠实的伙伴，这是有战略意义的，可以确定一些合作原则和价格水准，这样可以保证分包价格的稳定性。
（3）对承包商来说，由于与业主的承包合同先订，而与分包商和供应商的合同后订，一般在订承包合同前先向分包商和供应商询价；待承包合同签订后，再签订分包合同和供应合同。要防止在询价时分包商（供应商）报低价，面承包商中标后又报高价，特别是当询价时对合同条件（采购条件）未来得及细谈，分包商（供应商）有时找一些理由提高价格。一般可先订分包（或供应)意向书，既要确定价格，又要留有活口，防止总合同不能签订。
4.时间上的协调
由各个合同所确定的工程活动不仅要与项目计划（或总合同）的时间要求一致，而且它们之间时间上要协调，即各种工程活动形成一个有序的，有计划的实施过程。例如设计图纸供应与施工，设备、材料供应与运输，土建和安装施工，工程交付与运行等之间应合理搭接。每一个合同都定义了许多工程活动，形成各自的子网络。它们又一齐形成一个项目的总网络。常见的设计图纸拖延，材料、设备供应脱节等都是这种不协意的表现。
例如某工程，主楼基础工程施工尚未开始，而供热的锅炉设备已提前到要在现场停放两年才能安装。这样不仅要占用大量资金，占用现场场地，增加？管费，而且超过设备的保修期，再出现设备质量问题供应商将不再负责。从以看出，签订各份合同要有统一的时间安排。要解决这种协调的一个比较简单的手段是在一张横道图或网络图上标示出相关合同所定义的里程碑事件和它们的辑关系，这样便于计划、协调和控制。
5.合同管理组织的协调
在实际工程中，由于工程合同体系中的各个合同并不是同时签订的，执行时间也不一致，而且常常也不是由一个部门统一管理的，所以它们的协调更为重要。这个协调不仅在签约阶段，而且在工程施工阶段都要重视；不仅是合同内容的协调，而且是职能部门管理过程的协调。
例如承包商对一份供应合同，必须在总承包合同技术文件分析后提出供应的数量和质量要求，向供应商询价，或签订意向书；供应时间按总合同施工计划确定；付款方式和付款时间应与财务人员商量；供应合同签订前或后，应就运输等合同作出安排，并报财务备案，作资金计划或划拨款项；施工现场应就材料的进场和储存作出安排，这样形成一个有序的管理过程。
复习思考题
1.为什么说合同总体策划对整个项目管理有重大影响？
2.工程项目的结构分解对合同总体策划和合同体系有哪些影响?
3.在我国许多业主都喜欢将工程分专业分阶段平行发包。这对项目的实施和业主的项目管理产生什么影响?它会带来什么问题？
4.“固定总价合同由承包商承担全部风险，则采用固定总价合同对业主最有利”你觉得这样说对吗？为什么？
5.“起草者可以将对自己有利的条款放进去，而对方常常不易发现，所以业主应使用自己起草的合同条件。”这样说对吗？为什么？
6.试分析在FIDIC土木工程施工合同中，业主如何通过合同实施对项目的控制？
7.如果一个工程采用固定总价合同，做标期很短，招标时仅仅提供初步设计文件，采用国外的技术规范，承包商会承担哪些风险?？
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2019年专升本（工程管理专业）第三章第一节学习课程：工程项目风险的概念
第三章 工程合同风险管理
第一节 概述
一、工程项目风险的概念
工程项目的构思、目标设计、可行性研究、设计和计划都是基于对将来情况（政治、经济、社会、自然等）预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在项目实施以及运行过程中，这些因素都有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些变化会使得原定的计划、方案受到干扰，使原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它们称之为风险。风险是项目系统中的不可靠因素。工程中常见的风险有如下几类：
1.外界环境的风险
由于环境的变化使实际成本的风险和工期风险加大。
（1）在国际工程中，工程所在国政治环境的变化，如发生战争、禁运、罢工、社会动乱等造成工程中断或终止。
（2）经济环境的变化，如通货膨胀、汇率调整、工资和物价上涨。物价和货币风险在工程中经常出现，而且影响非常大。
（3）合同所依据的法律的变化，如新的法律颁布，国家调整税率或增加新税种，新的外汇管理政策等。在国际工程中，以工程所在国的法律作为合同的法律基础，这本身对承包商就有很大的风险。
（4）自然环境的变化，如百年未遇的洪水、地震、台风等，以及工程水文、地质条件存在不确定性，复杂且恶劣的气候天气条件和现场条件，可能存在其他方面对项目的干扰等。环境风险是工程项目中的其他风险的根源。
2.工程的技术和实施方法等方面的风险
现代工程规模大，系统复杂，功能要求高，施工技术难度大，需要新技术、特殊的工艺和施工设备。
3.项目组织成员资信和能力风险
（1）业主（包括投资者）资信与能力风险。例如：
1）业主企业的经营状况恶化，濒于倒闭，支付能力差，资信不好，恶意拖欠工程款，撤走资金，或改变投资方向，改变项目目标。
2）业主为了达到不支付，或少支付工程款的目的，在工程中苛刻习难承商，滥用权力，施行罚款或扣款，或对承包商的合理的索赔要求不作答复，成长不支付。
3）业主经常随便改变主意，如改变设计方案、实施方案，打乱工程施了能序，发布错误的指令，非程序地干预工程，但又不愿意给承包商以补他等
4）业主不能完成他的合同责任，如不及时供应他负责的设备、材料，不时交付场地，不及时支付工程款；在国内的许多工程中，拖欠工程款已成为承句商最大的风险之一，妨碍施工企业正常生产经营的主要原因之一。
5）业主的工作人员存在私心和其他不正之风等。
（2）承包商（分包商、供应商）资信和能力风险。承包商是工程的实施者。是业主的最重要的合作者。承包商的资信和能力情况对业主的工程总目标的实现有决定性影响。属于承包商能力和资信风险的有如下几方面：
1)承包商的技术能力、施工力量、装备水平和管理能力不足，没有适合的技术专家和项目经理，不能积极地履行合同。
2）财务状况恶化，企业处于破产境地，无力采购和支付工资，工程被迫中
3）承包商的信誉差，不诚实，在投标报价和工程采购、施工中有欺诈行为。
4）设计单位设计错误，工程技术系统之间不协调、设计文件不完备、不能及时交付图纸，或无力完成设计工作。
5）在国际工程中还常常出现对当地法律、语言不熟悉，对技术文件、工程说明和规范理解不正确或出错的现象。
6）承包商的工作人员、分包商、供应商不积极地履行合同责任，罢工、抗议或软抵抗等。
（3）项目管理者（如监理工程师）的信誉和能力风险。例如：
1)监理工程师没有与本工程相适应的管理能力、组织能力和经验。
2）他的工作热情和积极性、职业道德、公正性差。
3）他的管理风格、文化偏见导致他不正确地执行合同，在工程中苛刻要求承包商。
（4）其他方面。例如中介人的资信、可靠性差；政府机关工作人员、城市公共供应部门（如水、电等部门）的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。
4.管理过程风险
（1）业主的项目决策错误，工程相关的产品和服务的市场分析错误，进面是成项目目标设计错误。业主对投资预算、质量要求、工期限制得太紧，无法时、按质、按量完成项目。
（2）对环境调查和预测的风险。
（3）在工程中起草错误的招标文件、合同条件。合同条款不严密、错误、二义性，过于苛刻的单方面约束性的、不完备的条款。工程范围和标准存在不确定性。
（4）承包商错误地选择投标工程，错误的投标策略，错误理解业主意图和招标文件，导致实施方案错误，报价失误等。
（5）承包商的技术设计、施工方案、施工计划和组织措施存在缺陷和漏洞，计划不周。
（6）实施控制中的风险。例如：
1）合同未履行，合同伙伴争执、责任不明，产生索赔要求。
2）没有得力的措施来保证进度、安全和质量要求。
3）由于分包层次太多，造成计划执行和调整、实施控制的困难。
4）监理工程师下达错误的指令等。
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