绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系。绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。

    (1)确定绩效目标的SMART原则。

    S代表的是Specifie,是指绩效目标的设计要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着情境变化而变化。

    M代表Measurable,是指绩效目标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效标准的数据或信息是可以获得的。

    A代表Attainable,是指绩效目标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。

    R代表Realistic.是指绩效目标应该与工作高度相关。是实实在在的。是可以通过证明和观察得到的，而非假设性的。

    T代表Time- bound. 是指要设定完成这些目标的期限，这是关注效率的一种表现，

    (2)绩效指标。绩效考核的指标有多种分类方式。其中根据绩效考核的内容进行分类是最常见的一种。绩效考核的内容包括工作业绩评估、工作能力评估、工作潜力评估和工作态度评估四类。实际上，工作潜力评估往往是通过工作能力评估进行推断做出的。因此，我们将相应的绩效考核指标分为工作业绩考核指标、工作能力考核指标和工作态度考核指标三类。

    ①工作业绩考核指标。所谓工作业绩就是工作行为产生的结果。对业绩的考核结果直接反映了绩效管理的最终目的一提高企业的整体绩效， 以实现既定的目标。工作业绩指标可以表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目，也可以是年度的综合业绩。通常，业绩指标可以具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标，这四类指标都属于工作业绩考核指标。

    ②工作能力考核指标。不同的职务对工作能力有不同的要求，只有在绩效考核体系中加人工作能力方面的考核指标，才可能使考核的结果真正反映出员工的整体素质。另外，考核指标的设计者还可以通过能力指标的行为引导作用，鼓励员工提高相关的工作能力，并通过能力考核的结果，做出各种有关的人事调整决策。

    ③工作态度考核指标。在组织中常常可以看到这样的现象:一个能力很强的人出工不出力，没能实现较高的工作业绩;而一名能力一般的员工兢兢业业，却做出了十分突出的工作业绩。这两种不同的工作态度，产生了截然不同的工作结果。因此，为了对员工的行为进行引导，从而达到绩效管理的目的，对工作态度的考核是非常必要的。

    在一定程度上，工作态度与工作能力共同决定了一名员工的实际工作业绩。当然，-些其他因素，例如企业的分工等，也会对员工的工作业绩造成影响。但通常来说，工作态度与工作能力对员工业绩的影响最大。

    (3)绩效指标的确立。绩效指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效指标设计的有效性，一般需按以下步骤进行:

    ①岗位分析。根据绩效考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所需具备的条件等进行研究与分析，从而了解被考核者在该工作岗位所应该达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。当然，为了减少管理成本，并不是把所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而是选择对于组织来说至关重要的岗位职责作为绩效考核指标，即所谓的关键绩效指标。

    ②工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握，根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。如果流程存在问题，还应该对流程进行重组或优化。

    ③绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

    ④理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。