交易后的整合
实施并购交易后，在法律意义上已完成企业产权转让或控制权的转移，并形成一个新的企业体或被收购方已纳入收购公司的控制体系。但从经济意义上讲，并购过程还没有完全结束，更不意味着交易已获得了成功。为了实现并购交易的利益(如获得某种战略协同效应，实现预期财务收益，或者解决代理问题等)，减少并购各方因彼此间运作体系的差异而产生的矛盾和冲突，并购交易后的公司需要进行整合。整合的简单定义就是按照并购战略计划对并购各方的资源，重新配置和调整，并使企业文化协调相容，以实现并购后的组织运作一体化。公司整合是并购交易的延续，并且将最终决定并购战略构想和交易的成败。
不同的并购意图和交易会有不同的整合要求。一般来说， 并购交易后的公司整合有以下几个方面的内容:
(1)组织结构和管理整合。即公司董事会和管理层的改组；职能部门的合并和调整;管理层次和职权结构的调整；管理制度和运行机制的完善等。
(2)业务整合或产业整合。包括资产重组；产品生产线的调整；市场重新定位；销售服务系统的重构;技术资源的综合利用等。
(3)人力资源整合。人力资源是决定企业核心竞争力的关键要素。这方面的整合涉及人力资源的优化配置，积极启用优秀人才，构建有效的激励机制，管理层与员工的信息交流和相互理解，加强团队合作等。
(4)企业文化整合。企业文化整合包括企业精神、经营理念、价值观、行为准则等方面。
企业文化的整合是并购成功的决定因素，不同文化的差异与冲突将影响企业的人心稳定、团队凝聚力和工作效率。企业文化的整合是一个沟通、理解、不断磨合和协调相容的过程。
