2020年专升本《银行信贷管理》第十一章第二节学习课程-实施信贷营销策划的保障体制

院校:武汉大学 发布时间:2020-02-01 12:08:24

    三、实施信贷营销策划的保障体制
    策划出一个战略性的方案,如果只是给上级行报一报,给下面看一看,或者当年说一说,次年就放在一边了,那么策划就是毫无用处、流于形式的东西,以后再也不会有人看重它。策划为了实施,实施必须有保障。从中国银行的现实出发,实施策划必须建立和完善三个方面的保障机制,即有效的协调指挥机制、著实的客户经理制度和科学的客户关系管理机制。
   (一)有效的协调指挥机制
    近几年银行的信贷部门逐渐调整为按市场客户要求设置的部门,如公司客户部门、个人客户部门、机构客户部门、市场开发部门、住房信贷部门等,因为全行只有一个五年规划,内容比较原则化,而年度的计划并不像上文所讲的策划那样,也是简单的总体目标和一些政策措施,所以信贷营销策划由总行各信贷部分头来作可能是合适的。各信贷部门可根据全行的中期规划和当年目标,结合自己对经济发展、业务开拓的把握,进行营销策划,经批准后下达到分行对口商门,对口部门再结合自身和当地情况,产生自己的营销策划。这个思路是部门垂直制定策划为主,自然也是垂直执行策划。问题是制定策划可以分头进行,而施策划需要全行协调一致,我们同一级银行的内部部门,在职位上“平级”,谁也不好叫谁干什么、不干什么,平时各司其职,互通往来很不够,甚至信息对外封锁。这是计划经济时代的老毛病,现在还没有完全纠正,行长不拍板的事就很难执行下去。有鉴于此,必须由行长或分管副行长出面来主持实施策划之事,具体来说,要常设行领导挂帅的信贷营销管理委员会。时下银行的“委员会”很多,在贷款委员会、贷款审批委员会之类的基础上设置也未尝不可,关键是管事、解决问题。这个委员会应根据各信贷部门的策划制定全行整体策划;应明确各部门实施策划的责任;应检查实施情况,研究实施中的问题;应根据实施效果修订、调整策划;应对实施结果进行评估;应规定实施中的激励、约束政策并落实奖惩措施等。这些职责的履行,可保障信贷营销策划达到实践效果,逐步形成全行一盘棋的营销文化。2002年媒体上曾报道“xx银行行长×xx任首席客户经理”,这是一种值得提倡的营销风尚。总之,信贷营销客观上要全行一致行动,在全行协调观念和行动还存在差距的情况下,依靠行政力量推动不失为较好的选择。
   【专栏资料11-4]光大银行×市分行的营销组织
    在管理架构上该行把所有部门划分为四类:一类是市场营销部门,包括各支行和分行公司业务部门,主要职能和任务是做好各类很行业务的拓展和处理;三类是营销支援部门,包括私人业务部、国除业部、信贷管理部等,主要职能是跳做好相关条线的有关业务管理工作,又要做好相关营销工作以及管铺支持;三类是管销保障部门,包括分行办公室和计划财务部,主要取能是合理调配全行养源,确保营销部门的营销活动能够顺利有效地展开;四类是监督检查部门,主要职能是检查前三类各有关部门的责任岗位明确情况、营销工作中的制度漏润间题、任务落实情况等。在资源分配的政策导向上,他们在当地最早实施了三个倾斜:向市场营销部
1倾斜、向客户经理倾斜、向贡献杰出的员工倾斜。在客户经理考核上,根据业绩分为十个等级,等级的高低动态考评,逐月调整,而且连续数次考评不理想,就可能未位淘汰,使客户经理既有动力,又有压力,保持客户经理队伍的活力。资料来源:《金融时报》2003年7月15日第3版。
   (二)推行客户经理制
    1.概念。所谓客户经理制,是指商业银行以市场为导向,从客户的需要出发,以最大限度地方便客户为目的,建立起与客户一一对应的组织结构体系,使自身的人力、物力资源与特定客户存在一个稳定和长期的服务关系。在客户经理制下,客户有金融服务需求时不必分别与商业银行相应部门联系,而只需交由客户经理统一完成即可。也就是说,无需在结算时找结算部门,需要贷款时找信货部门,只需向客户经理提出要求即可。客户经理制的新特点在于,一方面从组织体系、经营管理上贯彻了以市场为导向的营销理念,另一方面对现有市场进行了细分和确定重点目标市场。
    2.必要性和可行性。第一,目前中国商业银行中营销观念深入人心,为争夺优质客户、提高资产质量、防范经营风险,银行必须能够提供全方位、快捷、安全的金融服务,因此,整个工作重点都向客户尤其是重点客户倾斜,这为客户经理制的顺利实行奠定了基础。第二,国有商业银行实行主办行制度,通过与企业签订银企合作协议,建立了各自的基本客户群体,并与其中部分企业建立了主办银行关系。各银行在金融服务尤其是信贷上向其主办企业倾斜,优先满足其金融需要。主办银行制度为客户经理制的实行在人力、物力的组织和管理方式方法上做了有益的探索。有了主办银行经验,商业银行可将客户管理由重点客户推广到一般客户,根据本行自身特点在结算、现金收付、信息咨询等方面为企业提供全方位、高质量的金融服务。第三,随着改革开放进程深入,银行的许多客户已由原来单一的生产、建设企业转变为资本股份化、经营多元化、管理统一化和营销网络化的多层次、多类型的企业或集团类经济实体,集约化经营管理程度提高,其金融需求多样化,已不仅仅是单一的信贷、结算需求。这在客观上需要精通各类金融业务的专业人士帮助其满足投融资需要。第四,随着客户需求和金融产品的多样化、信贷员事实上已并非仅负责贷款事宜,还要为客户提供各种中介服务;既要吸收企业存款,又要推销信用卡、储蓄卡等各类中介产品;既要为企业办理开户手续,又要关心客户结算往来,协调结算中可能出现的问题。信贷员在客观上已成为一个综合业务员,代表商业银行与客户进行全方位接触。商业银行可顺应现实情况改革业务体系,向客户经理制转化。第五,客户经理与客户进行全方位接触,凭借其丰富的金融知识和敏感的市场洞察力,能够迅速获悉顾客的要求和想法,及时向研究部门和管理部门反馈信息,不断设计适销对路的新品种,有利于商业银行的金融创新。
    3.加强对客户经理的管理。客户经理是信贷营销的基本力量。客户经理的基本职责是发现客户需求并及时予以满足,同时对客户风险进行识别,以防止和降低银行风险。中国银行推行客户经理制度的时间不长,目前无论从数量上还是从素质要求上都存在较大差距。在客户经理的量的确定方面,基本依据仍然是客户数量和客户结构,其一般要求是对达到保本点以上的重点客户都应有客户经理为其服务。根据目前状况,当务之急仍然是进一步扩大客户经理数量,通过培训等方式不断提高客户经理素质。客户经理根据素质高低可分为初级、中级、高级和资深4级,分别为贡献不同的客户服务。由于客户的性质不同,不同的客户经理在服务范围和要求上也存在着很大差异,因此保持客户经理的相对稳定,有利于培养客户经理成为适合客户要求的专家,更好地为客户服务。为充分发挥客户经理的作用,其责、权、利应当逐步统一起来,特别在内控机制逐步完善的情况下,可以分别给予客户经理一定的业务授权,以保证其为客户更好地服务。
    对客户经理的考核是客户经理管理的重要环节,一般也必须遵循效益原则,但由于客户的性质不同,也可以采用体现利润指标的业务发展指标替代,以间接反映创利能力,如新增百万元以上存款客户数量、利息收入、中间业务收入等。对客户经理的考核一般按年度进行,考核结果必须与其收入和级别升降结合起来,建立完善的奖惩机制。为加快客户经理队伍建设,可以在银行内部逐步实行客户经理资格考和持证上岗制度,其基本工资执行员工等级工资制度,以逐步达到统一和规范。
(三)完善客户关系管理
    银行客户关系管理(Customer Relation Management,CRM),是运用现代信息技术和市场营销理论,对银行和客户关系进行重新界定和管理的一种理论和实践活动。它是20世纪90年代以来西方商业银行在经济信息化、自由化和全球化浪潮中主动适应市场激烈竞争的产物,对于经济变动中的商业银行和客户建立战略伙伴型关系并实现共同发展,发挥了重要作用。
    1.进行客户结构分析,确定重点客户。推行CRM要求我们首先必须明确知道有哪些客户,对本行影响较大的客户是谁,有哪些客户发展潜力较大。一般来说,寻找重点客户的基本方法是测算客户贡献度,这在目前已没有什么技术问呵,在设定部分参数的前提下非常简单地应用软件就能做到。对于公司客户和机构客户来说,按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定,并在此基础上划分为不同类别。考虑到中国企业目前的行业管理和系统管理特征很强,特别是同行业和同系统企业的需求偏好基本趋同,为便于服务、管理和挖掘更大的市场份额,按行业和系统进行分类、监测和管理非常必要。根据经验,按贡献度大致可划分为电力、交通、教育、财政、部队、铁路、行政事业、金融保险、邮政、电信、卫生、房地产、科研,以及工商、税务、烟草、出版等系统客户。基于上述结构的客户分析主要包括以下环节:(1)行业、系统中重要客户数量和虚拟利润贡献的变化,以及在整个结构中贡献度的变化,据此判断已实施的CRM政策的有效性。
   (2)非重要客户中潜在优质客户的培育及变化。
   (3)行业和系统的整体市场分析,特别是非本行重点客户和本行重点客户在他行市场份额的变化,据此检验本行的竞争力和寻找新的目标客户。对个人客户来说,综合业务系统为个人客户信息整合和识别提供了技术便利,由于中国个人客户资产业务量很少,目前识别个人客户中重要客户的最简单方法是按个人客户账户的存款量来确定,结构标准可以由经济发展水平而相机确定。
    个人客户结构分析主要包括以下内容:
   (1)低效客户变化及资源占用的影响。目前低效客户数量很大,同时又占用了大量银行资源,如某地区百元以下的存款户就达36.4万户,占全部活期账户的29.35%,而存款余额只有360万元,低效客户的大量存在严重影响了对优质客户的服务,通过分析将有利于检验以往代发工资政策的有效性。
   (2)使用专用软件分析工具,将现有重点客户按年龄、职业、收人等进行重新分类,并就其交易偏好进行归纳、分析,揭示其需求函数特征,以便制定差异化服务政策。
   (3)电话银行中心通过可识别的重要客户交易和投诉信息分析,修正现有的营销和服务漏洞,挖掘满足个性化需求的潜力。
   (4)对重要客户现有金融产品使用情况分析,通过分析可以明确营销重点,在满足客户需求的同时,提高客户的忠诚度和贡献度。
    2.确定客户需求,制定差异化服务营销政策。一般来说,客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征,因此由客户需求而导致的信贷服务要求也是丰富多彩的。现代信息技术的广泛运用,使基于交易记录为基础的客户需求偏好分析成为可能。从CRM的观点看,为便于管理起见,银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求,哪些是特殊需求,并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性,银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全,搞好优质服务,提高客户的交易量;而对于特殊群体或单个客户的特殊需求,则必须制定特殊政策,提供具有个性化的“组合式套餐”服务。
    3.设立市场部门并明确其管理职责。适应CRM的银行内部组织结构主要包括市场部门、业务支持和管理部门以及保障服务部门三个层面。三个层面的部门都是开放式的,其运作集中于统一的信息技术平台,按授权管理原则,实现信息共享和业务流程的无缝衔接。今后的市场部门将由市场管理人员、信息技术专家和客户经理一道工作,达到与客户全面接触、全程服务的境界。市场部门作为推行CRM的主体,其基本属性是利润中心,因此也必须遵循以利润和安全为目标、以市场为导向、以客户为中心、以服务为根本的经营指导思想。在对市场部门的考核方面,首先是利润指标,其次才是客户和业务量指标。其目的是促进市场部门扩大优质客户和有盈利的业务量,放弃低效客户和亏损业务。市场部门的数量并无一致要求,通常由客户性质来决定,目前多是基于个人客户、公司客户和机构客户的性质不同而建立个人金融业务部、公司业务部和机构业务部。市场部门的内部结构大致可划分为客户服务和客户管理两个层次,前者是由客户经理完成的,而后者则是由承担管理职能的部门组成,负责制定、执行客户关系管理的一系列政策。客户管理是市场部门的重要职能和任务。城市行的公司、机构客户管理可以由二级分行市场部门根据客户分类(如按行业、系统和重点大户)委派中、高级客户经理牵头负责,连同分散在各支行直接为客户服务的中、低级客户经理构成若干个客户经理小组,完成服务和管理的任务。个人客户的服务和管理一般应以支行为单位进行,二级分行的重点则是抓好整体的营销工作。
    4.对客户经理的管理。包括客户经理的选拔、配备、职责确定、工作检查、业务培训、业绩考核等。
    5.成立客户关系管理委员会。CRM作为一种新型的管理实践活动涉及到银行的方方面面,因此迫切需要建立一个以行长挂帅的委员会来组织推动和制定统一的政策。客户关系管理委员会的基本职责是:分析客户结构和客户需求,确定差别的客户服务和营销方案;围绕以客户为中心整合和协调内部资源;确定客户经理的配备和管理政策;组织开展大型的营销攻关活动;研究确定系统大户和重要客户的解决方案等。
    客户关系管理委员会要通过其职能作用的发挥,重点处理好以下五个方面关系:一是客户需求与分销渠道之间的关系。要根据客户需求,不断调整网点布局和定位,不断优化自动营销和销售系统,实现微观信贷服务在渠道上的动态均衡。二是以信息技术广泛运用为主要内容的科技建设与业务发展之间的关系。科技建设与投入必须在CRM的总体框架内运作,这样才能保证以较小的投入发挥最大的效用,减少重复建设和浪费。三是风险控制与客户之间的关系。要求推行CRM必须在依法合规的前提下进行,确保稳健经营,防范控制各类金融风险。四是市场部门和业务支持、管理部门之间的关系。一方面要努力做到客户至上,效率第一;另一方面也要规范管理、有序发展,避免盲目性、片面性。五是不同市场部门之间的关系。不同市场部门的客户存在着一定程度的业务交叉,客观上要求不同的市场部门必须做到信息共享、相互配合、协同营销、共同发展。
                                                                                       (本文原创:转载未经许可将追责)