绩效考核的执行者即指绩效考核的主体，是指对员工的绩效进行考核的人员。由绩效的特性可知，绩效具有多因性、多维性与多态性，加之企业岗位性质复杂多样，由此，仅仅凭借一个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效考核。为了确保考核的全面、有效性，在实施考核的过程中，应该由企业不同岗位、不同层次人员组成考核团队，有时甚至要聘请外界测评专家参与到具体的考核中来。

    绩效考核的主体一般包括被考核者的直接上级、同级同事、直接下级、被考核者本人、客户或供货商以及外界绩效考核专家或顾问等几类人员，他们具备各自不同的优势特征，在绩效考核过程中分别承担不同的考核任务，为考核工作带来不同的帮助。

    (1)直接上级。对于被考核者来说，直接上级承担着工作安排、监督指导等方面的直接管理责任，因此他们通常最了解员工的工作情况，对绩效考核指标与标准也非常明确、这就使得他们成为当然的、最主要的考核主体、有时甚至是唯一的考核主体。除此之外、用上级作为考核主体还有助于实现管理的目的，保证管理的权威。上级考核容易受到领导个人的作风、态度以及对下属员工的偏好等因素的影响，产生个人偏见，这是其作为考核主体的不足。

    (2)同级同事。在考核周期中，同事是和被考核者接触最为密切的类人， 他们几乎每天都在一起工作，对考核对象的工作情况相当了解，选择他们作为绩效考核的主体之一，可以对员工日常工作表现进行全方位的、准确的考核，避免上级考核可能出现的个人偏见。由于同事考评一般都是相互进行的，这样形成-种激励约束机制，有助于促进员工在工作中与同事配合。选用这种主体也存在些不足， 如人际关系的因素会 影响考核的公正性，同事间相互评价也容易引发内部矛盾，影响同事之间的协作关系，处理不好会影响到团队或部门绩效。

    (3)直接下级。直接下级在工作中作为被管理的对象，全方位接受上级主管的工作安排、指导与帮助。因此，相对于其他考核主体而言，最了解上级的领导能力等方面的问题，并给出相对准确的评价。另外，将下级作为考核主体来评价上级，可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系。但下级由于顾及上级的反应，担心被报复，往往不敢真实地反映情况，选择报喜不报忧。这样做还有可能使得上级在管理中缩手缩脚，不敢轻易得罪下级，削弱了上级的管理权威，造成上级对下级的迁就。

    (4)被考核者本人。这种做法可使被考核者得以对自身绩效发表看法，而他们也确实最了解自己的绩效表现。这种自我评价能够令被考核者感到满意，减少对考核结果的抵制，且能有利于员工工作的改进。但自我评价也存在一些难以避免的弊端，如本人对考核维度及标准的理解可能与其他考核主体不一致，存在本位主义倾向，最终往往造成自我评价优于其他考评主体的评价结果。

    (5)客户或供应商。当今社会，企业要想健康快速发展就必须整合企业内外部的各种资源，即加强企业间的合作，这就使得其与上下游企业间的关系日益密切。因此，企业内许多员工的工作绩效已不仅限于企业内部，而应该向外部延伸，这就需要引人相应的外部考核主体。如销售人员的上级能够了解其工作结果，而与其接触最多的则是顾客，他们最了解销售人员的工作行为与工作态度。因此，评价这类在与外界联系紧密的职位上工作的员工时，引人客户或供应商作为考评主体，参考外界的评价将有助于对这类员工工作绩效的全面考核。

    (6)外界绩效考核专家或顾问。这些专家或顾问不但掌握了深厚的绩效考核方面的理论，而且具有绩效考核方面的专门技术与经验，他们不但作为绩效考核的实施者之一参与绩效考核工作，还能够根据需要开展绩效考核方面的培训指导工作，帮助其他考核主体更好地完成绩效考核任务。另外，这一考核主体大多在公司中无个人瓜葛，较易做到客观公正。只是聘请成本较高，而且他们对公司所在行业、职务特点与要求以及被考核者的情况等了解程度可能没有其他考核主体深刻。